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      王兆春:社區經濟到來 行業面臨大考——社區經濟崛起后行業面臨的新挑戰

      發布時間:2016年1月18日 作者: 來源:中國物業管理協會網站

      王兆春:社區經濟到來 行業面臨大考——社區

       

      經濟崛起后行業面臨的新挑戰

       

        當前,社區經濟已然成為物業管理行業最熱門的話題。在行業層面,自新一屆中國物業管理協會領導履職以來,社區經濟多次成為會議或論壇的重要議題。對于企業來講,擁抱資本、發展社區經濟固然機遇難得,但諸多考驗也將以前所未有的方式對企業帶來深刻影響。

         市場環境的改變:圍墻、天花板和地板被拆除之后

       物業服務企業一直被認為是社區終端用戶資源的“守門人”,并自認為最有便利條件從社區經濟中分一杯羹。沒錯,今天物業小區的大門還是由秩序維護員來把守,但問題是,對于社區經濟來講,小區的“大門”乃至“圍墻”還存在嗎?

       在《世界是平的》這本暢銷書中,作者托馬斯·弗里德曼以過人的洞察力指出,自柏林墻倒塌之后,世界正在變得平坦,以互聯網平臺為基礎,信息、服務和產品的流動已經跨越了國界和地理邊界——圍墻被拆除了,天花板和地板也被拆除了。這種狀況也已經并將繼續在社區中發生——當一個偏遠小鎮的年輕創業者可以足不出戶把產品賣給大城市的高端住宅區業主時,意味著物業小區的“大門和圍墻”已經被抹平了。今天,盡管銷售人員沒有進入社區,攜程網卻把機票和酒店客房銷售給了無數業主,京東和淘寶也把無數產品以送貨上門的方式賣到了小區,眾多餐飲企業通過團購網站等把業主變成了自己的座上客,優步和滴滴打車則以大把燒錢的體驗營銷方式把業務做到了千家萬戶。換言之,在物業小區內,業主家早已“門庭若市”了。

       從物業管理的角度看,盡管一直以來政府指導價的緊箍咒一直飽受詬病,而且最近發改委放開價格管制的決定讓不少企業感到鼓舞,但不可否認的是,價格管制還具有“托底”作用,至少讓業主覺得必須要繳納不低于某個標準的管理費。而從社區經濟的角度看,物業服務企業面臨的是完全自由的競爭市場,做什么、怎么做、免費還是收費等,都自行決定,F在的關鍵問題已經變成,物業服務企業該如何適應這一“過于自由的競爭環境”?

       中石化前董事長傅成玉曾經表示“未來加油可以不花錢”,因為中石化旗下有3萬多座加油站以及2萬多家便利店,數年前就將非油品業務定為主營業務,非油品積分消費可折成油或現金,從而可以實現不花錢加油。同樣邏輯,社區經濟的開展是否也會意味著更低的物業管理費?事實證明確實如此,在過去的十幾年間,彩生活一直是這一邏輯的堅定踐行者,并以逆襲上市的方式給出了定論。

       對于很多中小型企業來講,這一邏輯意味著什么?所有競爭性行業的經驗都表明,價格優勢往往在重塑市場格局方面舉足輕重,當領先企業以價格優勢進一步鞏固自己的市場地位時,其他企業要么跟進,要么退出。對于像綠城物業那樣未雨綢繆早就布局社區服務體系的企業來講,彩生活的邏輯可以讓其堅定信心,向社區經濟要效益并同時彌補物業管理費的不足(甚至進一步降低),而那些一直寄望于管理費提高并固守傳統服務的企業,則需要重新調整思路,在此過程中不可避免要受到沖擊,甚至是生死考驗。

       競爭形勢的改變:究竟誰是我們的競爭對手

       就像是小鎮上來了一家沃爾瑪超市而攪亂了眾多便利店的競爭格局一樣,萬科物業、碧桂園物業等具有房地產背景企業的加入,將從根本上改變未來物業管理市場的競爭格局。對于很多原來相對平靜的區域物業管理市場來講,這些一流的品牌企業更像是“關在籠子里的獅子”,只要與其保持適當距離就是安全的,但是現在獅子出籠了,自己必須要與這些一流的品牌企業開展競爭或者合作。

       競爭對手的改變是更為深遠的影響。按照市場競爭的實際情況來定義,本來顧客要支付給我們的費用,被其他機構或個人拿去了,那么這個機構或個人就是我們的競爭對手(不按行業類型來劃分競爭者,這是跨界經營所帶來的一個重要轉變)。照此邏輯,對一個物業服務企業的社區經營形成威脅的,可能并不是一家物業服務企業,而是一個電商賣家、一個互聯網企業或者是一家農產品銷售企業。例如,隨著團購網站的興起,對于很多餐飲企業造成競爭壓力的并不是其他餐飲企業,而是美團、大眾點評這樣的互聯網企業。

       以往物業服務企業總認為自己的“奶酪”是被其他的物業服務企業搶走的,但是當沖進社區經濟的競技場時,發現這個問題開始變得復雜而不清晰了。傳統的SWOT分析模型告訴我們,除了了解經營環境,還必須要知己知彼。但是,當一場戰爭連對手都難以確定的時候,這個仗究竟怎么打?今年8月份,萬科在成都的首個第五食堂關門,而恒大冰泉在去年虧損二十多億元,警示了看上去很美的“社區商業”如何運作仍待突圍。這其中首先要搞清楚的就是“究竟誰是我們的競爭對手”。

       依照同樣邏輯,這幾年行業興起的“一公里微商圈”、“五公里微商圈”的概念和做法,究竟是有真實的市場空間存在,還是物業服務企業的一廂情愿?當消費者越來越看重可選擇范圍的形勢下,僅僅幾公里范圍內的消費優惠究竟能夠產生多大的實質性吸引力?打開美團網、大眾點評網等App,你會發現可以自行選定幾百米、幾公里甚至數百上千公里的商圈,而且其操作的簡便性、商家數量、優惠幅度,尤其是支付安全和消費可信度等,都不是一般物業服務企業的微商圈App所能比擬的。

       不少物業服務企業在做類似的決策時,總習慣于與同行業的其他企業作比較,卻沒有意識到真正的競爭對手來自于行業之外。當你銷售東北大米、河南芝麻醬時,你實際上在跟超市或者某些網店展開競爭;當你銷售保險或者理財產品時,又跟保險公司或者銀行展開競爭,等等。換言之,物業服務企業不知不覺已經闖入了其他行業的地盤,卻還是把眼光盯在自己的同行身上,無視這一行業的諸多競爭者。當一個拳擊手與人對陣時,目光卻總是盯著其他人,豈有不挨打的道理!每一個產品銷售都會帶來一個新的競爭群體,認識到這一點并加以研究,應該成為社區經濟時代企業的必修課。

      顧客管理的挑戰:關鍵是顧客怎么看

       在很大程度上,社區經濟就是業主的日常生活消費經濟,屬于營銷驅動型的。作為物業管理行業的新藍海,社區經濟看上去“錢”景誘人,但是具體到經營活動,關鍵不是物業服務企業怎么想,而是顧客怎么看。史玉柱曾經說過:“誰消費我的產品,我就要把他研究透。營銷是沒有專家的,惟一的專家是消費者。你要搞好的策劃方案,就要去了解消費者!

       從萬科成都第五食堂關門可以得出的結論是:物業管理基礎服務是開展社區經濟活動的必要條件而非充分條件。也就是說,業主會因為物業服務不好而拒絕購買任何產品,但不會因為對物業服務滿意就一定購買產品,除非該產品比其他機構銷售的同類產品更有競爭力!萬科成都第五食堂關門,決不是因為萬科的物業服務不如其他企業,而是第五食堂無法與周邊的餐飲企業競爭——在業主看來,第五食堂就是一個餐飲機構,跟物業管理是兩碼事。

       在談及物業服務企業涉足社區經濟的優勢時,最常見的一個說法是,對業主很熟悉。但是這個結論未免有些太武斷,因為從市場營銷的角度,購買日常生活消費品和購買物業服務的人,哪怕兩者是同一個人,也是分屬于不同的顧客群體。事實是,物業服務企業只是從物業管理這個側面對業主很熟悉而已,而對于業主的日常生活消費方面,并不怎么了解。

       由于傳統物業管理思維的影響,一直以來絕大部分物業服務企業都習慣于認為“服務需求是已知的”,沒有去探究顧客需求的習慣,也缺乏相應的制度和技術保障,更主要的是缺乏相應的態度。對于業主的額外需求,往往視其為麻煩而避之不及?梢哉f明這一點的,是企業在客戶滿意度管理方面的做法,他們往往把注意力集中在滿意度是否達到了預期的95%,而不愿意去深究另外不滿意的那5%,也很少有企業專門做“不滿意度調查”,并對每一個不滿意事項刨根問底。

      “擁有初學者的心態是一件了不起的事情”,這是喬布斯經常引用佛教中的一句話,這一點尤其是適合于那些準備進軍社區經濟的物業服務企業。彩生活提出的最新經營理念則可以作為行動準則,那就是物業服務公司要從“怕業主找麻煩”,轉變為“主動找麻煩”,從新麻煩(即“問題”)中尋找社區經營的機會。

      個性化服務的挑戰:誰改寫了游戲規則

       “淘寶導致千萬戶實體店大批倒閉”的說法曾流行一時,但馬云則堅持認為,即使沒有淘寶,超市也賣不好,很多實體店也要倒閉,因為消費者的需求愈來愈個性化。馬云的言外之意是,即使沒有自己的出現,也會有別人來改變現行的游戲規則,表面看是淘寶網動了實體店的奶酪,實則是新的技術和商業環境所釋放的個性化消費趨勢使然。

       同樣的故事也發生在物業管理行業。表面看,是彩生活改變了“依靠管理費求生存”的行業規則,讓很多寄希望于物業管理費提升的企業心生不滿。實際上,是業主社區服務和消費需求的個性化趨勢成就了彩生活,而且這種趨勢早在十多年前就已經顯露端倪,只是極少有企業能像彩生活那樣敏銳捕捉到這一變化并全力以赴去采取行動。

       個性化服務的最大挑戰是什么?提供常規服務時,企業習慣于認為所有業主是一樣的,質量標準是公認的,但是提供個性化服務時,服務對象不再是一批業主而是一個個業主,質量標準不再是公認的而是取決于每個人的感受和評價。彩生活曾經做過一項業務,就是在小區賣牛奶,當時他們以為送牛奶是個很簡單的業務,但是做了一段時間之后卻發現,這個業務非常復雜,因為服務需求的彈性太大。比如,有業主說今天5點回不去,晚兩小時再送;有的說下周要外出,不要送了;有的說換成酸奶吧,等等。由此他們得出結論,用常規手段去搞社區經營非常困難,必須借助信息技術平臺來提高效率。

       未來的個性化服務意味著什么?按照現在大部分企業的理解,就是某個業主提出需要什么樣的產品和服務,企業就為其提供相應的產品和服務。但這僅僅是最初級層次,真正的個性化服務,首先是信息服務的個性化,即業主收到的每一條信息都是自己想要的,F在大多數企業在產品和服務信息的提供上,仍然是信息群發或者公開張貼廣告的方式,從業主角度看十有八九收到的都是垃圾信息。打個形象的比方,個性化服務應該是狙擊手式的點射,而不是機槍掃射或者炮火轟炸。

       要做到這一點,必須把個性化服務建立在對大量數據的精確分析之上。這其中最困難的不是技術問題,而是如何去收集大量的初始數據以確保數據全面性,以及正確解讀分析結果,從中發現一些變化和不同尋常之處,進而發現機會或者問題。這些專業性要求很高的工作,大部分物業服務企業歷來不夠重視,也缺乏足夠的方法、經驗和專門人才,導致耗費大量成本獲得的基礎數據未能進行深加工就棄之不用。但是這些問題不解決,所謂的大數據應用就是“水中月、鏡中花”。

       本文所討論的這些問題,許多現在還沒有答案,而且未來這些答案也不是出自專家教授或者研究機構,而是出自眾多勇于實踐探索的企業。這些問題之所以重要,是因為當前的行業巨變已經把所有企業都推入了戰略轉折點。對于今天的超過十萬家的物業服務企業來講,最重要的是,認識到這些問題的存在,并去認真理解這些問題,通過實踐找到解決辦法——雖然這么做并不能保證未來一定成功,但如果不這么做,未來一定會失敗。

      (作者系中國物業管理協會行業發展研究中心研究員、廣州東康物業管理有限公司副總經理)